Los Conflictos en la Empresa Familiar, originados por los conflictos entre los propios miembros de la familia empresaria, son un potente agente de tensión.
En este articulo firmado por nuestra colaboradora Ana Díaz Montañes, consultor de Empresa Familiar especialista en Consejos de Familia ahondamos un poco mas en este temática tan especial y común.
Temática a la que ya proponíamos algunas soluciones en una anterior publicación: Protocolo de la empresa familiar.
Los Conflictos en la Empresa Familiar. Antecedentes.
En el VII Barómetro Anual Europeo de la Empresa Familiar elaborado por KPMG (2018), a la pregunta ¿cuáles son las tres mayores preocupaciones que afronta en estos momentos su empresa familiar? Un 42% señala el descenso de la rentabilidad, un 38% la guerra por el talento y el 35% la inestabilidad política.
Así recientemente y en esta línea, lo han manifestado en los dos grandes eventos de EF que se han celebrado en España. El pasado mes de octubre en Murcia, en el XXII Congreso Nacional de la Empresa Familiar, con proposiciones concretas sobre una reforma en profundidad del sistema educativo y la demanda de estabilidad política. Y, este mes de noviembre en Madrid, en la misma línea, en el European Family Business Summit, durante la reunión anual de empresas familiares europeas.
A pesar de que, actualmente, la inestabilidad política es una de las principales preocupaciones; son, los conflictos familiares y no las incertidumbres de los mercados, la principal causa de la desaparición de las empresas y la ruptura de sagas familiares.
Tenemos ejemplos de empresas familiares y familias empresarias que han superado crisis del petróleo, inflaciones e interesas del 15%, crisis inmobiliarias, crisis financieras incluso guerras. Familias que han sido capaces durante décadas de hacer trascender la empresa mas allá del contexto en el que se movían.
En el libro “Características de las empresas familiares exitosas” IESE Business School, señala como factores de éxito, la excelencia, trabajo, iniciativa, simplicidad y austeridad y, bajo mi humilde opinión quisiera añadir la paciencia, la comunicación y el buen humor.
En relación con los conflictos familiares, señalo dos de los momentos más sensibles en la vida de toda empresa familiar:
- el relevo generacional del poder y de la propiedad
- y la incorporación de las nuevas generaciones dentro de la organización empresarial.
De hecho, los líderes empresariales lo tienen claro. En el Barómetro del 2017 elaborado por KPMG, a la pregunta ¿factores que consideran claves para el éxito?
- el 95% señalan tener buenas estructuras de gobierno corporativo y procesos,
- el 93% mantener el control del negocio en la familia
- y el 93% señalan la comunicación entre generaciones.
Los Conflictos en la Empresa Familiar. La Anticipación.
Desde la dimensión empresarial, los lideres entienden las necesidades de la empresa, para ello planifican, cuantifican, innovan, ordenan, elaboran estrategias empresariales a 5 ó 10 años y asignan presupuestos y recursos para llevarlas a cabo.
Pero en las empresas de carácter familiar no pueden desligarse de su vertiente familiar. Y sin embargo, la planificación de la gestión familiar no siempre es explicita. Los recursos que tan claramente vemos necesarios para la continuidad empresarial, nos cuesta aplicarlos como filosofía, en la gestión de la familia.
Cada empresa familiar es única como cada familia lo es. Y los contextos en que se desarrollan son distintos. Pero a pasar de ello, hay una serie de temas transversales a todas las empresas familiares que se han probado como generadores de conflictos.
Temáticas, que entrelazan la vida de mis padres, mis hijos, mis tíos, mis hermanos y mis cuñados con las vida y organización de empresa.
- Los dividendos, ¿se han convertido en un dinero imprescindible para vivir mis hermanos, mis primos…? Pero este año necesitamos avanzar en la digitalización de la empresa.
- No veo el momento de jubilarme, podría seguir supervisando, pero ¿serán capaces mis hijos de continuar sin mi o tirarán por tierra todo lo conseguido hasta ahora? ¿Y si vendo la empresa y les dejo un patrimonio?
- ¿Reparto las acciones a partes iguales? Pero es que mi hijo mayor es el que más esfuerzo y dedicación está teniendo. ¿Igualdad o equidad?
- El sueldo de cada uno de mis hijos es distinto según el número de nietos. ¡Son mis nietos y tienen el mismo derecho a vivir al mismo nivel! ¡Yo trabajo más y tengo más responsabilidad que mi hermano y cobramos igual, no es justo!
- Que va primero, la familia o la empresa. Mi hijo, mi primo, mi cuñado, no encuentra trabajo, claro, con la crisis es complicado. Vamos a ayudarle, ¿Qué entre en la empresa a trabajar?
- Mi empresa y el mercado han crecido y cambiado mucho, ¿porque no incorporar un profesional externo que la dirija? ¿Mis hijos sabrán enfrentarse a los nuevos retos? ¿Quieren y pueden? En verdad, necesitamos directivos no familiares para continuar siendo los líderes del mercado.
- Una parte de mis primos quieren vender sus acciones, dicen que total, no reciben nada, no les aporta nada. Además viven fuera de España y piensan que nosotros ganamos un sueldo y ello no reciben nada. Que hacemos, ¿compramos sus acciones? ¿a qué precio? ¿vendemos todos? ¿Y si vendemos, luego que hacemos con el dinero y sin trabajo? Si mi padre y mis tios lo vieran, se llevarían un disgusto tremendo. ¿Incorporamos nuevos accionistas para seguir creciendo o lo hacemos con deuda? Estamos comprometido con este proyecto.
Un buen ejemplo
Hace unas semanas, en el Aula de Empresa Familiar de Comillas patrocinada por Arrabe Integra, el presidente de Calidad Pascual, D. Tomas Pascual, dijo “el amor llena lo que el orden abarca” (Bert Hellinger). En pocas palabras, llega a la esencia de la cuestión que estoy tratando en este artículo. Tuvimos la suerte de escuchar la historia de su empresa y de su familia contado por dos de sus protagonistas Tomás y su hermana Sonia. Y aun mejor, nos expusieron como están organizados como familia y cómo está siendo el largo proceso, (más de 20 años), ayudado por consejeros externos, para llegar hasta donde están ahora mismo, con el relevo empresarial de 1º a 2º generación completado con éxito y ya preparando el relevo a la 3º generación de primos.
Los Conflictos en la Empresa Familiar. Conclusiones.
Si tuviera que sacar una lección a este caso de éxito, me atrevería a decir, la anticipación. La mejor medicina es, anticiparse a que surjan heridas emocionales difíciles de curar. Esto no significa evitar los problemas, sino anticiparse a estas situaciones que en un momento u otro llegarán. Anticiparse con instrumentos flexibles que acompañen el crecimiento y desarrollo de la familia y de la empresa, incorporando nuevos espacios donde pueda darse una la comunicación intergeneracional eficaz. Estos instrumentos pueden ser la institucionalización de un Consejo de Familia y unas reglas de juego claras y explicitas que anticipen y regulen la relación de la familia con la empresa (el llamado Protocolo Familiar).
Ante contextos distintos pero sustentado por los mismos valores familiares, adaptar los modelos de éxito de los fundadores, ¡que no significa repetirlos! Anticiparse para que las expectativas personales de las personas que están ya en la empresa, y las expectativas personales de las nuevas incorporaciones, caminen en la misma dirección.
En definitiva, anticiparse a crear un espacio de comunicación donde se gestione la familia en su relación con la empresa, siendo casi indispensable contar con la ayuda de un equipo externo.
Y ya estamos casi en Navidad, y nos reuniremos mis abuelos, mis padres, mis tíos, mis hermanos, mis cuñados y primos para cenar. Cada Navidad con el menú tradicional familiar y de forma natural, brindaremos por los nuevos proyectos de la empresa para el Nuevo Año.
En Arrabe Integra somos expertos en la gestión de la Empresa Familiar. Tenemos muchos clientes que lo son.Por ello, y si es su caso y necesita ayuda, no dude en contar con nosotros.